Hjem Op

Ny Løn - den centrale vision,
der fik det svært
ved det lokale forhandlingsbord

Anna Marie Møller og Ib Ravn

Forhandlinger om Ny Løn fylder meget i hverdagen og belaster den daglige samarbejdsrelation, men der er næsten ingen penge at forhandle om. Det betyder blandt andet, at det er svært at bruge løn som ledelsesredskab. Det objektive og tælbare favoriseres, ikke service og blød omsorg. Der peges på nogle mulige ændringer i systemet.

Trykt i Samfundsøkonomen, nr. 5 (september), 2001, s. 30-36

Da Ny Løn blev indført, var det en fundamental tanke, at en stadig større del af løndannelsen skulle foregå decentralt, ude i den enkelte institution eller afdeling. Aftaleretten skulle på længere sigt lægges helt ud til den enkelte institutions- eller afdelingsleder og tillidsrepræsentant.

Lokale ledere og tillidsrepræsentanter har derfor måttet optræde i en ny rolle som lønforhandlere. Det har medført et stort behov for viden om, hvordan man gennemfører en forhandling om løn på den enkelte arbejdsplads. Hvordan starter man og hvordan slutter man? Hvordan skal man forberede sig, og hvordan skal man følge op? Skal man kombinere lønforhandling og medarbejderudviklingssamtale, eller skal man holde dem skarpt adskilt? Hvordan udarbejder man kriterier for de forskellige løntillæg? Hvad gør man, hvis man ikke kan blive enige? Hvordan undgår man, at den barske tone, som de fleste mennesker forbinder med forhandlinger, smitter af på klimaet på arbejdspladsen?

Som professionelle forhandlingsrådgivere og -trænere har vi mødt dette behov for metoder og viden om både implementeringen af Ny Løn i særdeleshed og gennemførelsen af forhandlinger i almindelighed. Fra 1998 har vi og en håndfuld kolleger i ENCORE og Nellemann Konsulenterne A/S rådgivet eller trænet omkring 2500 lokale forhandlere fra hele landet i at forhandle Ny Løn. Det har været folk i forvaltningerne såvel som på det helt decentrale niveau i kommunen eller amtet, og det har været folk uden erfaring og folk med nogen erfaring i forhandling. Vi har trænet ledere og tillidsrepræsentanter på hold hver for sig, og vi har trænet dem på samme kurser, så de kunne lære at forhandle med deres faktiske modparter. Rekvirenterne har været en lang række faglige organisationer og amter og kommuner. Deltagerne har været fra de allerfleste faggrupper i den offentlige sektor, bl.a. sygeplejersker, socialrådgivere, daginstitutionsledere, pædagogmedhjælpere, lærere, bibliotekarer, smede, administrative mellemledere, forstandere og personalekonsulenter.

Hertil kommer at vi i professionelt øjemed har talt mere uformelt med snesevis af forhandlere, kommunaldirektører, fagforeningsformænd og personalechefer, som har optrådt i ekspertroller med oplæg til vores kursister.

Vores erfaringsgrundlag er således stort, men impressionistisk og videnskabeligt ubehandlet. Vores oplevelser er dertil præget af vores særlige, normative tilgang til emnet som rådgivere og undervisere.

I denne artikel videregiver vi vores indtryk af de førte forhandlinger på det decentrale niveau. Som det vil fremgå, har vi fået kendskab til mange problemer og vanskeligheder. De varierer fra arbejdsplads til arbejdsplads og i omfang og konsekvenser, men der er mange fællestræk. Vi har mødt megen usikkerhed og modløshed hos de lokale forhandlere, men også vilje og et ønske om at anvende de muligheder, der kunne ligge i systemet.

Vi anskuer emnet fra en forhandlingsmæssig synsvinkel, dvs. ud fra hvordan Ny Løn er blevet forsøgt implementeret gennem forhandlinger lokalt. Som det vil fremgå er vi på en række punkter kritiske over for det nye lønsystem – hvilket ikke betyder at vi ønsker os det gamle tilbage. Artiklen afsluttes med nogle refleksioner over de udfordringer, Ny Løn står over for rent forhandlingsmæssigt.

Da man ved overenskomstforhandlingerne i 1997 diskuterede et helt nyt lønsystem, var parterne og systemets designere optaget af ideologiske diskussioner. Politikere og centrale embedsmænd havde en tro på, at lønsystemer som dem i den private sektor ville give den nødvendige fleksibilitet og blive en central motivationsfaktor, der kunne tiltrække unge med initiativ og ville understøtte kvalitets- og serviceudvikling. Systemet skulle indføres i et snuptag, for ellers ville det ikke blive til noget, mente man. Få organisationer ønskede at blive ladt uden for, så man købte den fremlagte model meget hurtigt.

Dette ideologisk prægede hastværk betød, at man fra centralt hold fik lagt stor vægt på indholdet i det nye lønsystem, men ikke på den proces, der skulle til for at implementere det. De centrale rammeaftaler og organisationsaftaler beskrev indgående hvad systemet indeholder, bl.a. de forskellige tillæg og deres anvendelsesområder, sammenhængen med grundlønnen og de formelle vilkår og rammer for lokale forhandlinger. Men ud over generelle hensigtserklæringer var der meget lidt konkret om hvordan forhandlingerne skulle foregå.

Det har selvsagt givet problemer lokalt. Mange institutions- og afdelingsledere er dygtige til deres fag, men har ofte et beskedent kendskab til overenskomster og aftaler. De har haft rigeligt at gøre med at lære indholdet af disse aftaler og de mange nye begrebsdefinitioner at kende. Derpå har de så i den konkrete forhandlingssituation måttet erkende, at processen med at forhandle løn på plads lokalt måtte de og tillidsrepræsentanterne selv opfinde – og det har været svært.

Denne frustration sættes i relief af den grundlæggende forhandlingspsykologiske indsigt, at det ikke primært er forhandlingens resultat, der skaber tilfredshed, men den måde det blev opnået på. Hvis begge parter har oplevet processen som fair, er blevet hørt og har fået tid og respekt af modparten, og hvis de undervejs har fået indsigt i modpartens vilkår og behov, har man mange af forudsætningerne for, at parterne oplever en forhandling som god. Kommer man som medarbejder med et udspil på 1000 kr. i funktionstillæg månedligt og ender på kun 300 kr., kan det opleves som et tilfredsstillende resultat, hvis modparten har været seriøs, lyttende og fleksibel. En proces præget af åbenhed og tillid gør det ganske enkelt lettere at acceptere et kompromis – og sågar et nej.

Et lignende resultat der er opnået i en fjendtlig og destruktiv proces, vil typisk bagefter ikke føles særlig tilfredsstillende. Hvis man oplever at modparten har tilbageholdt oplysninger og ikke har vist forståelse eller bevægelighed, vil man være utilfreds, når man forlader forhandlingen.

Men hvordan skaber man en god forhandlingsproces, når alle vores populære billeder på en succesrig forhandler er den barske type, der sætter medarbejderne på plads eller kommer hjem med kommunaldirektørens hoved på et fad? De centrale parter har efter indførelsen af Ny Løn sat procestemaet på dagsordenen (se nedenfor), men generelt har det været et ømt og stedmoderligt behandlet punkt.

Ny Løn kommer som endnu et led i rækken af emner, der decentraliseres i disse år. De lokale ledere skal fastlægge langsigtede og kortsigtede mål, udarbejde virksomhedsplaner, fastlægge et rammebudget og styre efter det, sørge for kvalitetsudvikling og samarbejde med eksterne interessenter i f.eks. brugerbestyrelser.

Mange ledere oplever derfor ansvaret med at forhandle Ny Løn som en yderligere byrde, der ikke har med deres primære interesse at gøre: at gøre deres arbejde med at yde en service til brugere og borgere. "Den tid jeg bruger på at forhandle løn, går fra den tid, jeg har til at lave mit arbejde i", som en leder udtrykte det.

Mange ledere oplever at det er meget vanskeligt at overskue alle de decentraliserede elementer, at prioritere dem og få dem til at hænge sammen. Og oven i købet skal det ske i forhandlinger med medarbejdere og andre interessenter. Det skaber betydelig usikkerhed og frustration.

Der er altid en tillidsrepræsentant på vores kurser der spørger os: "Er det egentlig en forhandling, når jeg er på rådhuset og de bare meddeler, at der ingen penge er?"

Mange ledere og tillidsrepræsentanter på det lokale niveau har erfaret, at der næsten ingen penge er at forhandle om. Midlerne til Ny Løn forhandles først på kommunalt eller amtskommunalt niveau. Her indgås eventuelt forhåndsaftaler med de enkelte organisationer. Allerede her kan en stor del af pengene være brugt. Herefter lægges pengene ud på forvaltningsniveau. Når vi når ud på det decentrale institutionsniveau er der typisk uhyre få lønkroner at forhandle om. På institutionerne kan man i dagligdagen sjældent få øje på resultaterne.

Forhandlingerne opleves derfor som pseudoforhandlinger. Typiske spørgsmål er: "Hvorfor skal vi forhandle, når der ingen penge er at forhandle om? Hvad kan jeg gøre, når jeg har krav på en forhandling i henhold til overenskomsten?" Resultatet er ofte vrede, frustration og manglende lyst til at anvende systemet.

Spørgsmålet om løn er kommet til at fylde meget på de offentlige arbejdspladser. Især spørgsmålet om de marginale tillæg og deres tildeling sluger megen tid, opmærksomhed og psykisk energi. Ledere og tillidsrepræsentanter oplever det som vanskeligt at udmønte personalepolitikken i konkrete tillæg og definere dem, det er svært at finde ud af, hvem der skal have dem, og det er svært at håndtere utilfredsheden hos dem, der ikke får noget.

Løn er vigtig for mange, men mest som differentiale: Hvor meget får jeg i forhold til mine kolleger og andre faggrupper? Ellers står den langt nede på listen over motivationsfremmende faktorer, og det ved de fleste lokale forhandlere. Men nu er katten sluppet ud af sækken, og de beskedne lønmidler skal fordeles. Vi oplever en kolossal, næsten foruroligende loyalitet hos ledere og tillidsrepræsentanter over for systemet: "Nu har de centrale parter vedtaget og indført det, og nu skal vi dæleme have det til at fungere." Men hvor tager det lang tid at finde ud af.

Da der langt de fleste steder er meget små midler til overs til funktions- og kvalifikationstillæg, bliver den centrale intention om at bruge lønnen som ledelsesredskab hul. Det er som at give skipper på en flydekran en pind, han kan stikke i vandet og styre med. Hvis en leder på en institution, hvor der er 30 medarbejdere fra tre forskellige faggrupper, kun har penge til to tillæg, bliver det vanskeligt at få tillæggene til at afspejle personalepolitikkens mange aspekter.

De fleste ledere synes det er vanskeligt nok at identificere mål for institutionen og formulere en personalepolitik, der understøtter disse mål, samt udarbejde en lønpolitik med tydelige kriterier, der belønner medarbejdere der arbejder for de vedtagne mål. De ledere, der med held har kæmpet sig gennem de adskillige faser i dette vanskelige formuleringsarbejde efter diskussioner og forhandlinger med medarbejdere og eksterne interessenter, oplever det som en spand koldt vand ikke at have midler til at føre politikkerne ud i livet med.

Ikke alene må lederne leve med frustrationen over ikke at kunne give nogen særlige tillæg til deres medarbejdere, men de oplever også at en meget central begrundelse for at de skal gennemføre de tidskrævende forhandlinger er forsvundet. Som en leder sagde: "Jeg blev lovet en kniv, jeg kunne skære igennem med, men jeg fik kun skaftet."

Med det nye lønsystem er de lokale ledere og tillidsrepræsentanter blevet frontforhandlere. De skal spille en ny rolle som primære forvaltere af hhv. arbejdsgivernes og medarbejdernes interesser. De ledes af systemet til at se hinanden som parter med forskellige og ofte modstridende interesser, hvor fokus førhen var deres fælles interesse i at drive institutionen eller afdelingen til borgernes tilfredshed.

Den hidtidige samarbejdskultur skal nu også kunne rumme en partskultur – en kultur, hvor uenigheder og forskellige interesser er legitime, fordi parterne har både fælles og forskellige interesser og fordi de har forskellige opgaver og hensyn at varetage. Udfordringen har været, at ledere og tillidsrepræsentanter skulle håndtere nye roller og det har været svært. Lokale ledere og tillidsrepræsentanter er sjældent trænede forhandlere, der kan forholde sig professionelt og distanceret til det, de forhandler om. De centrale parters forhandlere anerkender rutinemæssigt, at deres modparter har forskellige interesser, og at forhandling er en proces, der uanset uenighed og vanskeligheder undervejs vil ende med et forlig – det er deres opgave og det skal de opnå. De kan derfor godt gå ud og drikke en øl sammen efter selv de vanskeligste forhandlinger.

Lokale forhandlere er ikke vant til at se hinanden som indehavere af modstridende interesser, for langt de fleste af dagligdagens interaktioner handler om samarbejdet og de fælles interesser. Det lille fjendebillede fra den klassiske hårde forhandling trænger sig på og det er svært at acceptere følelsesmæssigt, at kollegaen pludselig ikke vil det samme mere.

Det er også vores indtryk, at begge parter oplever et forventningspres fra deres baglande. Mange myter om forhandling spiller ofte forhandlerne et puds. F.eks. er det bedst ikke at have for stor forståelse for modpartens situation. "Jeg føler jeg bliver kvalt i forståelse og det bliver sværere at stå fast på mine interesser," udtaler mange tillidsrepræsentanter. "Mine medlemmer kan ikke bruge forståelse til noget – de forventer at jeg står fast".

Lederen skal på sin side af bordet både sikre sig respekt op ad i systemet og overfor medarbejderne. Det er fortsat en udbredt opfattelse at den "dygtige" leder er en leder, der kan stå fast og modstå pres. For daglige samarbejdsparter, der har det bedst med en åben og tillidsfuld dialog, vil de mange forventninger, formulerede som uudtalte, ofte resultere i en usikkerhed, som påvirker tillidsforholdet i forhandlingssituationen og i dagligdagen negativt.

De centrale parter er siden 1997 i stigende grad blevet opmærksomme på, at det er nødvendigt at dygtiggøre de decentrale parter i at håndtere forhandlerrollen. Der er således siden efteråret 2000 blevet udbudt en fælles forhandleruddannelse til kommuner og amter og organisationerne lokalt.

At lønnen med Ny Løn skulle forhandles decentralt var i en vis udstrækning også et velment forsøg på lokal empowerment.: "Lad dem, der skal leve med lønnen, selv forhandle den." Men mange lokale forhandlere føler sig reelt magtesløse, ofte mere end de gjorde før.

Det skyldes bl.a. tre forhold.

1. På det centrale niveau forhandler man både rammen og fordelingen af de midler, der afsættes. Hvis rammen ved en given overenskomstforhandling har vist sig snæver, okay, så har man da i det mindste selv været med til at acceptere den. På lokalt niveau, derimod, er rammen givet, og man kan bare forhandle forvaltningen af den. Hvis rammen her er for snæver – og det har den været, i mange lokale forhandleres oplevelse – giver det en utilfredshed, der af og til giver sig udtryk i resignation eller magtesløshed.
2. De lokale forhandlere er bundet til modparten på en måde, som mange finder svær at håndtere. Medarbejdere og tillidsrepræsentanter oplever ofte, at lederens lønudspil præsenteres som "take it or leave it". Lederen skal omvendt have tillidsrepræsentantens underskrift på papiret, og det oplever hun ofte som en indskrænkning af hendes ledelsesret.
3. De lokale parter har ikke fået konfliktvåbnet med som magtmiddel. Uanset hvad man synes om det, er retten til gå i strejke eller erklære lockout en helt central del af selvfølelsen hos arbejdsmarkedets parter. Mange oplever det som en amputation, der fremmer oplevelsen af at arbejdsgiverparten "bestemmer". "Er det her overhovedet en forhandling, når vi ikke har noget at sætte imod med i sidste instans?", som en tillidsmand spurgte retorisk.

De lokale parter har bestræbt sig på at skabe objektive kriterier for løntillæggene, således at det kunne være gennemskueligt for enhver, hvorfor Anne får et tillæg og Berit ikke gør. Men da en stor del af produktionen i det offentlige er service, der endda ofte er af en meget blød karakter – sygepleje og omsorg, f.eks. – der kun vanskeligt lader sig objektivere eller kvantificere, har det betydet, at denne kerneydelse ikke er blevet indfanget specielt godt af det nye lønsystem.

Det, som lederen let kan få øje på eller som medarbejderen let kan fremstille som synligt i en forhandling, får et tillæg, mens det usynlige forbliver ubelønnet. Den medarbejder, der sidder på skødet af chefen, får fortsat mere i løn end den hjemmehjælper, der leverer en fremragende service til den ældre medborger, men som ingen ser og kun vanskeligt kan dokumenteres.

I forlængelse heraf kunne man forvente, at en gammelkendt ligestillingsproblematik ville stikke hovedet frem: Nemlig den, at da mænd generelt siges at være bedre til at sætte fokus på deres præstationer end kvinder, ville de også få mere ud af Ny Løn. Enkelte undersøgelser omtalt i dagspressen understøtter denne forventning, men det er ikke noget vi har hørt meget til i vores omgang med de lokale forhandlere. Det kan skyldes at vi møder dem på et tidspunkt, hvor de har hovedet fyldt af mere grundlæggende problemer med overhovedet at få en forhandling til at fungere.

Lad os sammenfatte og skærpe vores indtryk af de lokale forhandlinger af Ny Løn som følger.

1. Der har været så meget fokus på indholdet i de nye løntillæg, at selve processen med at forhandle dem er blevet underbetonet. Det er skade, for det er gennem en fair og tillidsskabende proces, at man bliver tilfreds med en forhandling, også selv om resultatet objektivt set er magert.
2. Der blev stillet penge, ledelsesredskaber og reel forhandlingsmagt i udsigt, men det er blevet til meget lidt.
3. Mens vi har hørt om mange forhandlinger, der ikke har været tilfredsstillende, har vi dog ikke set konkret evidens for, at opgavevaretagelsen ude på institutionerne og i afdelingerne ligefrem har lidt skade.

Det er et vigtigt empirisk spørgsmål, om den opnåede effekt på kvalitet, service og udvikling står mål med den betydelige indsats, de lokale forhandlere og medarbejderne investerer i at forhandle og implementere det nye lønsystem. Det spørgsmål kan kun afklares gennem en systematisk evalueringsforskning, og det ligger derfor uden for rammerne af denne artikel. Men vi kan have vores tvivl. Vores mange subjektive indtryk peger ikke i retning af Ny Løn som en stor succes. Som en institutionsleder sagde for nylig på et kursus: "Vi har brugt ufattelig meget tid på det her og vi ser ikke nogen resultater. Det kan ikke blive ved. Hvad gør vi?"

Som lønsystem står Ny Løn over for nogle gevaldige udfordringer, og det ikke blot hvad angår det forhandlingsmæssige. I det følgende tillader vi os at fremsætte nogle mere spekulative bud på, hvordan de kan tackles.

1. Som anført kan selve forhandlingsprocessen med fordel vies større opmærksomhed. Èn mulighed er at give de lokale forhandlere kompetencer i elementære forhandlingsmetoder. Man kan forsøge at hjælpe parterne med at indse det legitime i, at der både er fælles interesser og særinteresser, der alle skal tilgodeses. Der er en vigtig proces med dialog og tillidsopbygning inden forhandlingen, ligesom parterne kan gøre en forberedende faktaindsamling til et fælles projekt. Udspillets psykologi er et kapitel for sig, ligesom en vigtig udfordring er håndteringen af den fastlåste forhandling og de begyndende konflikter. Mange utrænede forhandlere flygter ind i den første, den bedste løsning de kan blive enige om og forsømmer dermed muligheden for sammen at undersøge alternative og måske endnu bedre løsningsmuligheder. – Forhandlere der kan bruge procesredskaber som disse vil erfaringsmæssigt opnå langt større tilfredsstillelse i deres forhandlinger af en given ramme.
2. En oplagt mulighed er at styrke og udbrede den tilgang til forhandling, som de centrale parter på det (amts)kommunale område som nævnt ovenfor iværksatte i 2000 med Den fælles forhandleruddannelse. Her trænes de lokale parter i f.eks. en kommune sammen, i samme rum, i at gennemføre forhandlinger meget lig dem, de skal gennemføre ude i virkeligheden. En snes forhandlingstrænere er uddannet til at gennemføre denne "fællestræning", der er internationalt ny og lovende, men endnu ikke evalueret. Den fælles forhandleruddannelse er udtryk for en klar prioritering af en indsats for at styrke proces- og forhandlingskompetencen lokalt.
3. Man kunne overveje at forenkle tillægsstrukturen. Der bruges mange steder mængder af tid på at definere, hvad de forskellige tillæg går ud på: hvad der præcist giver kvalifikationstillæg og hvad der må anses for et funktionstillæg. Alternativt kunne man opfordre parterne til at give tillæg til det, de finder vigtigt, uanset om det kan indpasses i den ene eller den anden kategori. Opgaven består herefter i at begrunde og forklare tillægget over for medarbejderne, men det kan gerne gøres kvalitativt, konkret og subjektivt. Troen på at objektive kriterier for tildeling af løntillæg sikrer retfærdighed og lønpolitisk konsekvens er ofte illusorisk. Bestræbelsen på objektivitet kan lige så vel føre i retning af et formalistisk regelrytteri, der hæmmer brugen af sund fornuft og almindelig dømmekraft i situationer, der ikke lader sig skære til efter de vedtagne løntillægsdefinitioner.
4. De centrale parter kan på ny afstemme forventningerne til Ny Løn. Der kan meldes mere præcist ud om, hvad der kommer og hvad det kan betyde for udviklingen lokalt. Derefter kan der på det kommunale plan føres dialoger mellem de implicerede niveauer – forvaltning og institutioner – om prioriteringer og hvordan de kan følges. I sådanne udmeldinger og dialoger kan det også gøres klart op, om der overhovedet kommer væsentlige lokale midler ud. Andre emner som pension, ferie/fritid, barselsorlov mv. vil sandsynligvis fortsat sluge en stor del af de centrale overenskomstmidler. Dertil vil der sandsynligvis også fortsat være stærke krav om forbedringer i grundlønningerne. Med andre ord: Få fokus væk fra de ombejlede løntillæg.
5. I samme ombæring kan man lægge ny vægt på de ikke-økonomiske motivationsfaktorer. Uagtet at Ny Løn, som navnet siger, handler om løn, så bør de lokale parter besinde sig på alle de andre faktorer, der giver en god og tilfredsstillende arbejdsplads: Indflydelse på eget arbejde, samværet med kollegerne, glæden ved at hjælpe og være noget for andre, meningsfuldhed, de humanistiske værdier, samfundsengagement og mulighed for indflydelse på væsentlige områder af vores velfærdsudvikling. Arbejdstagere der er specielt interesseret i penge søger næppe ind i det offentlige sektor. I Københavns Amt spurgte man i år 2000 445 nyansatte hvilke forventninger til arbejdet de prioriterer højest. De to klare topscorere var "Faglig udvikling" og "Personlig udvikling", mens løn først nævnes på en 12.-plads. Det er i en arbejdskultur med dette ambitionsmønster, man har indført løntillæg som et centralt incitament.
6. Man kan tage konsekvensen af de vanskelige lokale processer og flytte forhandlingerne et niveau op, dvs. fra institutioner og afdelinger til f.eks. forvaltningsniveauet. Der bør principielt være overensstemmelse mellem den kompetence, der er delegeret til parterne på det givne niveau, og de muligheder, de har for at skabe gode og acceptable aftaler. Denne overensstemmelse har vist sig ikke at være til stede på det lokale niveau, hvilket taler for at rykke aftalekompetencen et niveau op.

Lad os afslutningsvist formidle et personligt indtryk. Vi og vores kolleger i ENCORE/Nellemann Konsulenterne har i 10 år rådgivet og trænet forhandlere fra interesseorganisationerne og offentlige og private virksomheder. Når vi har stået over for tilfredse kunder, er de begejstrede, oplivede og spændte på at komme i gang med at bruge det, de har erkendt og lært. Deres overskud er blevet større. Når vi i de sidste to-tre år har undervist i forhandling specifikt i forbindelse med Ny Løn er tilfredse kunder glade for, at det ikke længere ser så vanskeligt ud og fortrøstningsfulde over, at nu skal de nok klare det. Deres underskud er blevet mindre.

Vi ser generelt meget lidt glæde i dette system, beskedne forventninger til at man virkelig kan udrette noget og meget lidt håb om at nu rykker det snart. Det skorter som nævnt tidligere ikke på den gode vilje. Både ledere og tillidsrepræsentanter er meget loyale over for hele konceptet og gør sig ofte store anstrengelser for at få det til at fungere. Man kan spørge om de ikke fortjener et bedre.

Ibsen, Flemming, og Jens Finn Christensen (2001): Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Ibsen, Flemming, og Lars Knudsen (2001): Ny lønform – Skønheden eller udyret? Resultater af spørgeskemaundersøgelse om evaluering af nye lønformer på sociale institutioner i Sønderjyllands Amt. CARMA, Ålborg Universitet.

Kommunernes Landsforening (1999): Løn- og personalepolitikken på spring til år 2000. Kommuneinformation.

Kommunernes Landsforening (2000): Det kræver ledelse. Synspunkter om udvikling af den decentrale ledelse. Kommuneinformation.

Personalepolitisk regnskab 1999. Københavns Amt.

Pfeffer, Jeffrey: Six Dangerous Myths About Pay. Harvard Business Review, May-June 1998, s. 109-119.

Viemose, Søren (2000): Konstruktive lokale forhandlinger. ENCORE forlag.