1. En opgørelse over Amphions viden

Ud over at synliggøre Amphions viden for både vores omverden og os selv, tjener denne mosaik til at forpligte os offentligt på denne videns stadigt bedre håndtering og udvikling, herunder gøre det muligt for vore kunder og samarbejdspartnere at tage forvaltningen af vores betroede talenter i kritisk øjesyn.

2. Amphion i en nøddeskal

Amphion leverer rådgivning, efteruddannelse og træning primært til kunder i det offentlige sektor og interesseorganisationer, men også i stigende grad NGO’ere og private virksomheder. Direktionen udgøres af brødrene Hans Christian og Søren Viemose, der også ejer Amphion. Firmaet blev startet i 1987.

Amphion beskæftiger 24 medarbejdere, heraf 19 rådgivere (alle data er pr. 31.12.98). Amphion voksede fra 15 til 24 ansatte i løbet af 1998. Virksomheden er organiseret i tre afdelinger:

Dertil kommer 4 medarbejdere i sekretariat og stabsfunktioner.

3. Virksomhedskultur

Som baggrundsforståelse kan et uformelt billede af Amphions virksomhedskultur være nyttigt.

Amphion blev grundlagt på et ønske om at skabe og levere sammenhæng mellem analyser, organisationsudvikling og uddannelse/træning i virksomheder og organisationer, der skulle gennemføre ændringer. Det skete med udgangspunkt i et intimt kendskab til politisk ledede organisationer og forholdene på det danske arbejdsmarked og i den offentlige sektor. Det er stadig centralt i Amphion. Samtidig skal Amphions ydelser have en spændstig og levende kvalitet, der udtrykker interesse for mennesker snarere end systemer.

Et beslægtet totem i Amphions kultur er "den skæve vinkel": dét originale og stimulerende indslag i enhver opgaveløsning, som får kunderne til at spærre øjnene op i begejstring og føle de har fået noget særligt. At det er en skæv vinkel Amphions ledelse gerne ser medarbejdere præstere ekstra, fremfor en søndags overarbejde eller ti timers yderligere fakturering, er karakteristisk.

På en almindelig arbejdsdag i Amphions lokaler er måske en tredjedel af rådgiverne ude på opgaver eller til møder. De øvrige medarbejdere fylkes om Mac-computerne i de tre-fire store fælleskontorer eller diskuterer i de små mødelokaler. Der er kun undtagelsesvist slips og aldrig spadseredragter i syne. Klokken fire går et par småbørnshentere, og klokken halv seks der kun enkelte medarbejdere tilbage - alt imens en håndfuld kolleger underviser på kurser rundt omkring og har overnatning eller sent fly hjem foran sig.

Der er hos Amphion ikke noget formaliseret forhold mellem den enkelte medarbejders løn og den tid, vedkommende fakturerer sine kunder. Indtjeningsforpligtelsen opfattes som afdelingens kollektivt.

Trods nogen uenighed herom opfattes dette generelt som værende i overensstemmelse med Amphions almindelige fokus på brede humanistiske værdier fremfor snævert forretningsmæssige. Ofte nævnte og hyldede værdier er åbenhed, mangfoldighed, procesorientering, lytte til kunden og skræddersy løsninger, omsorgen for kunder og kolleger, den konkrete opgave fremfor det generelle koncept.

Det ville ikke være urimeligt at karakterisere virksomhedskulturen i Amphion som generelt kvindelig, hvilket giver en bekvem og naturligvis forenklet kontrast til managementbranchens traditionelt maskuline værdier (effektivisering, skematisering, formalisering o.l.).

4. Viden i tal: Videnområder og læring

Samtlige rådgivere på nær én er akademisk uddannede, med den største vægt på kandidater inden for samfundsvidenskaberne og forvaltningsområdet. Bemærk at det samlede antal uddannelser, der fremgår af diagrammet nedenfor, er 34, da flere medarbejdere har to uddannelser.

c. Videnområder i Amphion

Som leverandør af viden til professionelle har Amphion specialiseret sig på en række videnområder eller kompetencer. Deres fordeling på antal medarbejdere fremgår af diagrammet, der således ikke er en kortlægning over videnområder og kompetencer i huset - men kun vedrører dem, der handles ud af huset.

Tabellen viser 10 regulære videnområder, hvor 2-7 medarbejdere har kompetencer, samt et 11. område, øverst, "Tilrettelæggelse af undervisningsforløb", der udgør en central meta-kompetence, idet mange af Amphions ydelser tager form af undervisningsforløb, hvis pædagogiske dimension er en kompetence for sig.

d. Amphions vidensalg

Amphion sælger viden, der målt efter omsætning fordeler sig inden for tre områder som angivet i diagrammet nedenfor.

En naturvidenskabelig forskningsinstitution kan have produktion af værdifri afspejlingsviden som sit mål, og biblioteker og fagbogsforlag er i en vis grad i samme branche. Virksomheder som Amphion, der vil hjælpe kunder med professionel og organisatorisk udvikling, er modsat helt overvejende orienteret mod handlingsviden.

Udtrykket "videnregnskab" kan friste til, at man på klassisk kvantificerende manér hæfter sig ved hvad og hvor meget medarbejderne og virksomheden ved om kunder og omverden, dvs. hvilken afspejlingsviden der ophobes i virksomhedens videnslagre - hoveder, rapporter, harddiske. Retter vi i stedet øjet mod den videnskabeligt undertrykte tvilling til afspejlingsviden, nemlig handlingsviden, virker det vigtigere at beskæftige sig med viden dynamisk set, dvs. måden hvorpå viden udvikles, bruges, deles og fornyes i medarbejdernes daglige praksis. Vi skal derfor i det næste afsnit redegøre for de rutiner og institutioner for videnshåndtering, der findes i Amphion.

6. Videnhåndtering i den daglige praksis

En videnvirksomhed må adskille sig fra en virksomhed, der ikke kalder sig således, ved at give udvikling og håndtering af viden en særstatus i det daglige arbejde. I Amphion findes en række rutiner og institutioner som - uagtet at deres oprindelse kan forklares med andre hensyn - i dag alle tjener til at fremme deling og udvikling af viden og kompetencer. Disse rutiners omfang og kvalitet har ikke været gjort til genstand for systematisk undersøgelse, hvorfor de blot nævnes her, sporadisk ledsaget af impressionistisk evaluerende kommentarer.

a. Flydende arbejdspladser

De færreste rådgivere i Amphion har faste arbejdspladser. Hver afdeling har deres store fælleskontor, hvor man finder sig en plads foran en ledig computer når man ankommer. Den store cirkulation og det fysisk tætte nærvær betyder at følingen med kollegernes arbejde er stor - videndeling stimuleres. Koncentrationsevnen udfordres naturligvis, sommetider urimeligt. Men sammenligner man med en traditionel afspejlingsvidenvirksomhed som et universitetsinstitut, der præges af enkeltmandskontorer, villaforskning og måske et ugentligt institutseminar, er der ingen tvivl om at det tæt-lave kontorlandskab er en klar fordel - når handlingsviden skal udvikles og stå sin prøve hos kunden dagen efter.

Optimalt havde Amphion velsagtens yderligere en håndfuld enkeltmandskontorer eller små mødelokaler til koncentrationskrævende opgaver, men lange gange med kontorer der henligger halvtomme i finsk tungsind stimulerer næppe den sydlandske dynamik, som skabelsen af handlingsviden forudsætter.

Intet tilbud eller større brev forlader Amphion uden at man har bedt en kollega med-overveje det. Alle breve på nær de korteste langer man over bordet til en vurdering og en korrektur. Ideer, kontakter og kundehenvendelser skal ikke være ret betydningsfulde før de vendes med en kollega eller to. Det sikrer kvalitet og internt en høj indføling med opgavernes udvikling - og det er endnu en kanal som viden flyder ad.

c. Altid to på en opgave

Amphions rådgivere optræder næsten aldrig alene på en opgave. Der afsættes og faktureres for to, primært for at sikre kvalitet og kontinuitet, men også for at sikre intern læring, da det ofte drejer sig om en ældre og en yngre medarbejder. Læring på jobbet og mesterlære er andre ord for den vidensoverførsel, der finder sted når kolleger med forskellig erfaring iagttager og hjælper hinanden i udførelsen af deres opgaver, mens de pågår. Bemærk her kontrasten til den katederlæring, der råder i størstedelen af undervisningssystemet, specielt den intellektuelle ende af det.

d. Projektarbejde på tværs af afdelingerne

Større projektgrupper med 3-6 medarbejdere med forskellige kompetencer kører der typisk flere af på et givet tidspunkt, når opgaverne kræver det. Opgaverne kunne ikke udføres uden; det mixer salatskålen med medarbejdernes erfaringer og viden - og det er skægt!

e. Udviklingsopgaver

Enkelte opgaver designeres udviklingsopgaver, dvs. der forbindes mere rådgivertid med dem end der faktureres for - fordi opgaven giver os lejlighed til at udvide vores egen viden på området eller udvikle ny viden, der f.eks. kan offentliggøres i en artikel eller en bog.

I efteruddannelsesbranchen står Amphion ret alene med den faste regel, at deltagerne i ethvert kursus eller træningsforløb arrangeret af Amphion interviewes på forhånd om deres forudsætninger, forventninger og særlige spørgsmål, de gerne vil have behandlet på kurset. Formålet er flerfoldigt: Deltagere og underviserne lærer hinanden lidt at kende og får brudt isen på forhånd, spørgsmål kan besvares og forventninger afstemmes, og særlige ønsker kan indarbejdes i programmet. Det blev i 1998 til langt over tusinde interview a typisk 10-30 minutter. Selv om denne type videnindsamling måske kan siges blot at være en indlysende nødvendig, om end ressourcekrævende del af det at yde en service og derfor ikke har speciel relevans for et videnregnskab, nævnes den dog her til illustration af den næsten omsorgsprægede videnkultur, der eksisterer i Amphion.

g. Den interne konsulentrapport for nyansatte

Hver nyansat i Amphion får til opdrag at interviewe sine nye kolleger og skrive en rapport eller give en plenumpræsentation om et internt emne af interesse for virksomheden. Rapporterne er typisk på en halv snes sider og har omhandlet værdier i Amphion, arbejdspladsens fysiske arbejdsmiljø, en vision for Amphion om 10 år, hvordan løser amphionitter deres konflikter, samt ledelsesformer i Amphion. Interviewene og refleksionen accelererer den nyansattes kendskab til medarbejdere, kultur og forretningsgange i Amphion, og rapporten giver ofte ledelsen og ældre medarbejdere værdifuld input fra et par friske øjne. Det er et relativt effektivt redskab til videndeling og organisatorisk læring og kunne udmærket indgå i dét større og mere formaliserede introduktionsforløb for nyansatte, der hidtil har manglet i Amphion og som først nu, tilskyndet af de mange nylige ansættelser, er ved at blive lagt i fastere rammer.

h. Månedlige temadage

Hver eller hver anden måned bruges en fredag formiddag på plenumorientering fra afdelingerne, hvor man enten indvier kollegerne i aktuelle og kommende opgaver eller præsenterer de metoder eller teorier, der optager afdelingen for tiden. I sidste halvdel af 1998 lå disse temadage dog noget underdrejet, bl.a. fordi den hidtil ansvarlige medarbejder var på barselsorlov og ingen afløser var udpeget.

i. Læsegrupper

Amphions tre afdelinger har hver en læsegruppe, hvor medarbejderne mødes ca. hveranden måned en times tid og drøfter en faglig relevant artikel eller bog, som alle har læst på forhånd. Dog kan kun en af de tre læsegrupper siges at fungere tilfredsstillende midt i det daglige pres fra aktuelle opgaver.

j. Kontakt til forskningsinstitutioner

Specielt ENCORE, der aspirerer til center-agtig særstatus i Amphion, opretholder gode kontakter til forskningsverdenen, med henblik på at berige praksis med de seneste metoder og evalueringer fra forskningen i konflikter og forhandling. Konkret ligger tre projekter p.t. i støbeskeen: et samarbejde med forskere i USA, Canada og Holland om evaluering af fredsbevarende styrkers træning i i kontaktfærdigheder, et fælleseuropæisk projekt om forhandlinger ved gidseltagninger, samt - i samarbejde med en række NGO’ere, SHIRBRIG og Beredskabsstyrelsen - et aktionsforskningsprojekt til udvikling af retningslinjer for det civile-militære samarbejde ved internationale humanitære nødsaktioner. Også Amphion-Efteruddannelse og Amphion-Rådgivning opbygger og vedligeholder kontakter til de højere læreanstalter, bl.a. på ledelsesudviklingsområdet.

Amphions medarbejdere præsenterede oplæg og/eller papirer ved flg. internationale videnskabelige konferencer i 1998:

m. Cv-banken

Som hjælp til intern videndeling oprettedes i 1998 en cv-bank med udvidede cv’er for samtlige medarbejdere. Alle medarbejdere interviewede hinanden i kæde (A interviewede B, B interviewede C osv.) og skrev resultaterne ind i et fælles dokument, der ligger let tilgængelig på Amphions server. Der er to-tre siders tekst pr. medarbejder med stikordsoplysninger om flg. punkter:

Formålet var bl.a. at medarbejdere ved opslag eller gennembladring i cv-banken kunne blive bedre til at trække på hinandens kontakter og erfaringsbaggrunde til brug ved opgaveløsninger. Efter et halvt års brug tyder noget på at den ikke bliver brugt i et omfang der svarer til intentionen (hvilket var en gang om måneden pr. medarbejder), men at den har været glimrende introduktionslæsning for de mange nye medarbejdere.

n. IT: Server, iMacs og softwarepakke

Der blev etableret fælles server til Amphions Macintosh-intranet, hvilket har forbedret forudsætningerne for videndeling hvad angår skrevne dokumenter. Det samme gælder indkøbet af nye iMac-maskiner til ca. 2/3 af Amphions arbejdspladser (de resterende har store G3’ere ogPowerMacs) og en samlet overgang til fælles software. Knap halvdelen af medarbejderne har hjemmearbejdspladser med opkobling til Amphions server.

o. Medarbejdersamtaler og kompetenceudvikling

Årlige medarbejdersamtaler gennemføres med afdelingslederne som ansvarlige. Her planlægger leder og medarbejder sammen den kompetenceudvikling, som hver medarbejder forventes at gennemgå.

p. Historier om viden udviklet gennem opgaveløsning

Gennem de opgaver en virksomhed løser for sine kunder opbygges en portion erfaring, der er virksomhedens aktive videnslager. Kvaliteten af denne erfaring kan kun vanskeligt formidles gennem målinger. Sammenhæng, nuancer og særpræg annammes bedst gennem historier, hvorfor den interesserede læser her henvises til en halv snes 1-sides cases fra Amphions portefølje: Hvilken opgave stillede kunden, hvordan tacklede vi den sammen, hvad blev resultatet for kunden og hvad lærte vi?

q. Historier om intern videnudvikling

Tre medarbejdere fortæller her om processer, de har sat i gang i Amphion og som tjener til videnudvikling:

7. Amphions videnstrategiske arbejde

Nærværende videnregnskab præsenterer Amphions videnarbejde for omverdenen. Indadtil samler arbejdet sig om formulering og implementering af en videnstrategi, der årligt skal udstikke vidensrelevante mål og midler der ligger i forlængelse af eller udtrykker aspekter ved Amphions almindelige strategi. Denne formuleres i høj grad internt i de tre afdelinger. I dette afsnit præsenteres elementer af de tre afdelingers videnstrategiske arbejde.

a. Amphion-Efteruddannelse

Et centralt mål for denne afdeling er vækst og markedskonsolidering inden for de tre valgte fokusområder personaleadministration, personale- og organisationsudvikling og personlig udvikling. Fire delmål formuleredes i en virksomhedsplan for 1998-99:

c. Amphion-Rådgivning

Det er centralt for Amphion-Rådgivnings arbejde at udvikle, formidle og levere viden om forandringsledelse og procesrådgivning i politisk ledede organisationer. Realiseringen af dette forudsætter en helhedsorienteret videnstrategisk indsats, der i afdelingen går under navnet strategisk kompetenceudvikling, der er en bestræbelse på at lade hver medarbejders kompetencer udvikles under hensyn til det overordnede mål for afdelingen. Blandt de konkrete aktiviteter kan nævnes

8. Vurdering og perspektiver

Amphion har nu i et lille års tid kaldt sig "videnvirksomhed". Er det i den periode lykkedes at trække virksomhedens videnhåndtering og videnudvikling frem på forreste kogeplade? Og har arbejdet med at opstille et videnregnskab bidraget hertil?

Som en virksomhed der leverer organisatorisk, intellektuelt og emotionelt input til professionelles udvikling har Amphions primære ressource altid været de evner til at inspirere og begejstre, som firmaets ledelse og rådgivere besidder. At direktionen for et lille år siden besluttede at kalde Amphion en videnvirksomhed syntes umiddelbart at være en etiket-forandring, der ikke berørte virksomhedens liv gennemgribende. Og da en direktør og en stabsmedarbejder begyndte at udarbejde skitser til et videnregnskab blev det af de fleste medarbejdere betragtet som en kuriøsitet.

Hvad angår videnregnskabet, dvs. målingen af Amphions videnressourcer og deres udvikling samt offentliggørelsen af disse måleresultater, er situationen næppe meget ændret i medarbejdergruppen som helhed. Om det er muligt at præsentere Amphions viden målbart og objektivt er betvivles stadig.

Dette falder sammen med den i indledningen nævnte forskydning i interessen for videnregnskabet blandt os i Amphions lille videnregnskabsgruppe. Vi regner nu det strategiske arbejde med viden i Amphion for langt vigtigere end arbejdet med at opstille et skriftligt videnregnskab. Nærværende "regnskab" er således et forsøg på i essayets form at bibringe en overvejende kvalitativ og kun sporadisk kvantitativt understøttet fortælling om videnhåndtering og -udvikling i Amphion.

Hvad angår det interne videnarbejde er det fremgået af denne fortælling, at Amphion kan opvise en håndfuld usædvanlige vidensrelaterede rutiner og institutioner samt et par håndfulde ikke så usædvanlige. Enkelte er virkeligt rodfæstede og udføres altid, andre lever et mere usikker tilværelse, og atter andre, specielt dem nævnt i afsnittet om Amphions videnstrategiske arbejde, er på vej frem og op. Anser vi os selv for kun at have været en videnvirksomhed i et år, må situationen beskrives som rimeligt optimal, som det hedder på moderne dansk. Skal det stadium, som vores videnhåndtering og -udvikling har opnået, imidlertid forestille at være udtryk for en mangeårig vidensorientering i Amphion, synes situationen kun lige akkurat tilfredsstillende.

Set med denne videnbogholders (Ib Ravn) øjne er opmærksomheden på videnudvikling...

Holdepunkter for denne vurdering ligger hvad angår (1) i ledelsens stadige udmeldinger om vidensarbejdet samt i beslutningen om at bruge ca. en tredjedel medarbejder i en tre-årig periode på at udvikle et videnregnskab. Medarbejdernes selvforståelse (2) testedes gennem to spørgsmål på et omdelt spørgeskema om vidensarbejdet: Er du enig i disse udsagn:

"Jeg tænker ikke specielt meget over, hvad jeg kunne tænke mig at vide eller kunne på arbejdet. Jeg har travlt nok med at håndtere de opgaver, der kommer, og så må jeg jo klare dem så godt jeg kan" og

"Jeg går ikke så højt op i det dér med viden. Der er så mange andre ting i livet og på arbejdet, der er vigtigere."

På en femtrins Likert-skala fra "meget enig" (score: 1) til "meget uenig" (score: 5) var svarene i gennemsnit hhv. 4,5 og 4,7. Respondenterne var altså temmelig uenige i den indifferente holdning til videnarbejde som udsagnene udtrykker og må derfor antages at lægge betydeligt vægt på vidensaspektet i deres arbejde.

Hvad angår den daglige praksis (3) synes opmærksomheden omkring viden, læring og kompetenceudvikling for ofte at være taberen i kampen med arbejdspresset fra opgaver der skal løses nu. En ikke-akut vidensaktivitet som læsning af faglige bøger og artikler gives ikke større prioritet end at det bliver til to bøger årligt og to en halv times artikellæsning månedligt, hvilket på ingen måde kan siges at være imponerende for en gruppe rådgivere og læringsagenter, der lever af at gå i front ( - selv om man jo med nogen ret kan indvende, at det er gårsdagens afspejlingsviden og ikke morgendagens handlingsviden, der formidles gennem bøger og tidsskrifter).

En relativt formaliseret aktivitet som systematisk evaluering af afsluttede opgaver, der først for 1999 er ved at komme på plads i blot to af de tre afdelinger, optager ifølge nævnte spørgeskemabesvarelser kun 72 minutter af hver medarbejders tid månedligt, altså mindre end 1%. De 9% af medarbejdernes tid, som de angav at bruge til videnopbygning, må således anvendes på anden vis, og det er måske i den daglige ideudveksling i forberedelse til opgaveløsninger at Amphions videnarbejde skal findes. Det er under alle omstændigheder vanskeligt at få øje på de aktiviteter, der skulle berettige den påståede store opmærksomhed omkring viden i Amphion.

Lad os antage at der heri ligger en styrke og et potentiale i vidensbegrebet for Amphion. Som i alle situationer, der ikke er fuldt ud tilfredsstillende, kan man også i Amphions tilfælde sige at "Her er der et stort uudnyttet potentiale!" Ser vi på videnarbejdets kulturelle dimension bliver dette udsagn dog til mere end en kliché, for i modsætning til mange andre af management-universets mangfoldige og skiftende fokuspunkter - strategisk planlægning, beslutningsstøttesystemer, business process reengineering, total kvalitetsledelse osv. - synes netop videnarbejde at være en aktivitet, som Amphions uformelle virksomhedskultur er en fortrinlig baggrund for.

Genkalder vi os distinktionen mellem afspejlingsviden og handlingsviden står det klart, at mens maksimal afspejlingsviden nok kræver klæbehjerne og rationalitet, så forudsætter handlingsviden først og fremmest pragmatik, mellemmenneskelig klogskab og føling med den levede kontekst. På universitetsinstitutter og i internationale managementfirmaer kender man til skarp kollegial konkurrence og nidkær beskyttelse af egne kilder, kontakter og øvrige professionelle vidensaktiver. I Amphion kendes denne tilbageholdenhed praktisk taget ikke. Cv-banken med kontakter og netværk kunne etableres helt uden modstand af denne art. I Amphion følger der ikke nogen personlig økonomisk gevinst ved at lurepasse med sine potentielle kunder, da der som nævnt ikke er nogen formel kobling mellem fakturering og personlig løn. Åbenhed, udveksling og dialog er ikke bare hyppigt fremhævede plusord, når vi er på opgave hos en kunde; de sætter sig også igennem i det daglige arbejde, hvor de udgør en væsentlig baggrund for deling og udvikling af viden.

Taler man om moderne virksomheders intellektuelle kapital forleder de dyre ord en til at glemme at (handlings)viden skabes og lever i mennesker, der kan finde ud af at være sammen om det. Dét er lige så meget et spørgsmål om "emotional management" som "knowledge management", for nu at bruge et par aktuelle udtryk. At mange af Amphions rådgivere er kandidater fra samfundsvidenskaberne og forvaltningsuddannelser snarere end ingeniører og cand.polit.’er fremmer måske udnyttelsen af grupperelationer og sociale dynamikker, ligesom det relativt store antal kvindelige rådgivere (12 ud af 19) antageligvis også disponerer virksomheden for en større intern kommunikationsvillighed (for nu at vove et par klichéer med et vist mål af sandhed). Udvikling af brugbar handlingsviden kræver psykologisk modne mennesker og en virksomhedskultur, der støtter deres virke. Og her er Amphion godt kørende - uagtet at etableringen af vidensrutiner hos os er lige så vanskelig som alle andre steder.

De videre perspektiver med videnarbejdet i Amphion ligger i en fastholdelse af den nærende, uformelle videnskultur samt en accelereret forankring af de nødvendige rutiner og institutioner til videnhåndtering og -udvikling, dvs. evaluering, læring, læsning, supervision, følordninger, kompetenceudviklingsplaner, introduktionsforløb, forskningssamarbejde osv.

Vi er stadig i tvivl om hvorvidt det store arbejde der er forbundet med opstilling og skrivning af et eksternt videnregnskab står mål med resultatet. Det synes dog allerede nu ret sikkert, at et evt. videnregnskab for Amphion 1999 vil have udviklet sig fra det nærværende. Formentlig vil de færreste tal og opgørelser være umiddelbart sammenlignelige med dem der fremgår af dette års videnregnskab. Tiden vil vise om videnregnskabet som supplement til det finansielle regnskab i Amphion vil blive rodfæstet - eller om det er en krikke, vi skiller os af med på vej over prærien i det nye videnskontinent.