|
Konflikter |
|||
|
|
|||
|
Ib Ravn |
|||
|
Dette er en lettere bearbejdet udgave af et foredrag holdt ved International Association for Conflict Managements årskonference på University of Maryland, USA, 9.-13. juni 1998. En uddybelse af emnet samt litteraturhenvisninger findes i det længere papir, der ligger til grund for foredraget: "Understanding Conflict as a (Missed) Opportunity for Social Development." Upubliceret |
|||
|
|
|||
|
Vores forståelse af, hvad konflikter er, har stor betydning for den måde, vi tackler dem på - i lokalsamfundet, i organisationer og internationalt. Blandt folk, der beskæftiger sig teoretisk med konfliktløsning, finder man et meget bredt accepteret konfliktbegreb, der går tilbage til 1950’erne. Denne klassiske opfattelse yder dog ikke længere nogen god støtte for de konfliktløsningsbestræbelser, som feltets praktikere står for. Derfor vil jeg her fremlægge en alternativ opfattelse, der skulle være i bedre overensstemmelse med dagens praksis. Hvori består den klassiske opfattelse? Den siger at to parter er i konflikt, når de forfølger uforenelige mål og handler på en måde, der hindrer modparten i at nå sine mål. Det handler altså om uforenelige mål og handlinger (på engelsk er det centrale ord "incompatible" og de relevante konfliktforskere er bl.a. Thomas Schelling, Kenneth Boulding og Morton Deutsch). Denne opfattelse er implicit baseret på skak-metafor. Parterne opfattes som skakspillere der søger at opnå et bestemt mål, dvs. at stille modstanderens konge mat. (Spilteori var en af 1950’ernes store rationelle videnskabelige ideer, som man fæstede uhyre lid til). Skakspillere er rationelle aktører, der udarbejder strategier, planlægger træk, forfølger delmål og prøver at hindre modstanderen i at nå sine mål - alt imens deres adfærd består af klart definerede, objektive skridt, skaktrækkene. Begge parter kan ikke begge nå deres mål, dvs. deres mål er uforenelige, i en meget præcis betydning. Skakspillet er en positivistisk konfliktforskers drøm. Denne metafor blev grundlaget for hele konfliktforskningen under den kolde krig, som den passede som fod i hose med. Den grundlæggende opfattelse af at det, der udgør en konflikt, er parter med uforenelige mål, førtes med over i socialpsykologi, organisationsteori og almen samfundsforståelse, tilsyneladende ret ukritisk. Jeg har i min læsning på området ikke fundet nogen, der har sat spørgsmålstegn ved det rimelige i at basere forståelsen af menneskers konflikter på noget så forenklet som et skakspil. Blandt praktikere i konfliktløsning og mediation er denne koldkrigssnak om mål og strategier ikke så vigtig mere - hvis den nogensinde har været det. Strategisk udvalgte mål ses i dag mere som positioner eller standpunkter, som parterne har det med at stirre sig blinde på (som i "Getting to Yes"). Mæglerens eller den gode forhandlers rolle er at få parterne til at slippe disse velformulerede og overfladiske mål og se på deres dybere interesser og behov. Man søger at gå ind parterne og tage deres ønsker, værdier og forestillinger i betragtning, som f.eks. i en mediation, hvor parterne får lejlighed til at forklare deres opfattelse af konflikten for modparten. Denne orientering går i spænd med en udvikling i samfundsvidenskaberne bort fra 1950’erne positivisme og behaviorisme og hen imod en forståelse af menneskers subjektive forestillinger om verden. Begreber som fortolkning og perception, kognitioner og konstruktioner er kommet frem på forsædet i samfundsvidenskaberne - uden at det endnu har sat sig nævneværdige spor i konfliktforskningen. Her er dog en definition der svarer til denne udvikling. Den skyldes socialpsykologen og konfliktforskeren Kenneth Thomas, og den står at læse i et meget respekteret kapitel om forhandling og konflikt i en håndbog om virksomhedspsykologi fra 1992: "Conflict is the process that begins when one party perceives that the other has negatively affected, or is about to negatively affect, something that he or she cares about." Bemærk at her nævnes ingen objektiv adfærd, der støder sammen under forfølgelse af uforenelige mål. Bare en følelse af at "nogen har påvirket mig negativt". Her ligger en nøgle til et anderledes syn på konflikt. Lad os udskille to vigtige aspekter af denne definition. 1. Jeg oplever, at jeg påvirkes af en anden part Disse to punkter udvider jeg til en definition af konflikt, der består af tre betingelser. Lad os begynde med de første to. To parter er i konflikt hvis de... 1. oplever psykologisk eller fysisk ubehag/smerte og Disse betingelser skal opfyldes, for at vi har med en konflikt at gøre. Men det er ikke nok, for hos tandlægen gør det ondt og det er tandlægen der forårsager smerten, men det er okay, vurderer jeg og bliver siddende. Hun og jeg er ikke i konflikt. Eller Verdensbanken påtvinger et land en økonomisk hestekur, der gør ondt og er helt klart Verdensbankens skyld, men den accepteres af landets regering, der søger et lån fra banken - parterne er ikke i konflikt. Derfor kræves en tredje betingelse for konflikt: 3. Parterne accepterer ikke situationen. Lad os bruge denne trepunkts-definition på et par eksempler. a. En forretningskvinde tager en større beslutning under en af sin forretningspartners hyppige ferier. Han vender tilbage efter ferien og er uenig i beslutningen. De taber penge, begge føler sig svigtet af den anden, bliver vrede, holder den anden ansvarlig, skændes, inddrager advokater, konflikten kører. Begge oplever voldsomt ubehag (1. betingelse), lægger ansvaret hos den anden (2. betingelse) og er kede af situationen (3. betingelse). b. En gruppe indvandrere i et slumkvarter er arbejdsløse og føler sig marginaliserede. De overvåges af politiet og bliver vrede, det kommer til sporadiske gadekampe, politiet holder dem ansvarlige, indvandrerne føler sig provokerede, begge parter er bitre og så gerne en ende på det hele. Der er frustration og smerte (1), ansvarsprojektion (2) og lede ved situationen (3). Det er en konflikt. c. På begge sider af grænsen mellem to nabolande bor et stort mindretal af det andet lands etniske befolkning. Begge mindretal oplever de behandles dårligt, og det smerter moderlandets regering, der holder den anden regering ansvarlig for diskriminationen. Konflikten eskalerer i takt med at der sker en intensivering af ubehaget og smerten (1), ansvarsprojektionen (2) og ikke-accepten af situationen (3). Definitionen ser altså ud til at dække både interpersonel, social og international konflikt. Her er samme tre-trins definition, men udtrykt enklere. Vi har en konflikt når to parter oplever at... 1. Noget gør ondt Og her er en lige så kort, men mere videnskabeligt lydende definition: A og B er i konflikt når der foreligger... 1. Smerteoplevelse Det to sidste punkter i denne konfliktdefinition er oplagte: man bebrejder hinanden, og man accepterer ikke situationen. Men smerte-begrebet er relativ ny i konfliktsammenhæng - dvs. ikke i praksis men hvad angår defineringen af "konflikt". Smerte er velkendt i psykologisk og sundhedsmæssig sammenhæng (bemærk at jeg ikke skelner skarpt mellem ubehag og smerte, eller fysisk og psykisk smerte; de glider over i hinanden). Tænker man lidt alternativt på disse områder er det indlysende, at man groft sagt kan forsøge at gøre to ting med smerte og ubehag: Her er et par eksempler på disse to tilgange til smerte: 1. Man har hovedpine. Man kan enten tage to hovedpinepiller og så ikke tænke videre over det, før hovedpinen melder sig igen - hvorpå man tager to piller mere. Eller man kan spørge sig selv, hvorfor man får hovedpine. Hvad er der galt? Er der for dårligt luft i mit kontor, sidder jeg og spænder foran computeren, får jeg hovedpine når jeg har skændtes med min chef? Er der noget jeg kan ændre, så jeg ikke får hovedpine en anden gang? Hvad kan jeg lære af den? 2. Lederen på en arbejdsplads fornemmer at arbejdsklimaet er ikke så godt som det burde være. Det er ubehageligt at opdage. Skubber hun ubehaget fra sig og ser andre steder hen? Eller ser hun de ubehagelige facts i øjnene og prøver at gøre noget ved det? Dvs. undertrykker hun ubehaget (smerten) eller lytter hun til signalerne og prøver at lære noget af dem? Lad os fortolke ubehag og smerte som et signal om, at der er noget galt et eller andet sted. Smerten er et advarselssignal, der siger at vi bør gribe ind og ændre adfærd, hvis ikke det skal gå endnu værre. Forstået på denne måde er smerte ikke bare noget forfærdeligt noget, der skal fjernes for enhver pris. Smerten byder os også en udfordring til udvikling. Det er en slags invitation til at få gjort noget ved vores situation, før den udvikler sig til noget endnu værre. Vi kan acceptere udfordringen og prøve at lære og udvikle os, eller vi kan afvise den og risikere langt værre ting, fordi vi sad advarslen overhørig. Smerten kan være individuel, som rygeren der har det forfærdeligt om morgenen uden en smøg, eller den kan være social, som i en konflikt. I konflikten lægger vi som nævnt ansvaret for vores smerte over på en anden part. Individuel smerte kan anspore til personlig udvikling, og den smerte, som man mener hidrører fra andre mennesker, kan anspore til social udvikling - mellem mennesker, organisationelt, samfundsmæssigt. Hvordan får man brugt konflikter til social udvikling? Hvordan kan man tage en personligt oplevet smerte, som man mener skyldes en anden, og få noget godt ud af det? Her er nogle eksempler. 1. Kritik og evaluering. Hver eneste gang man får kritik og vurderinger af ens arbejde og indsats, risikerer man at føle et ubehag, som man meget nemt kan holde ens kritiker ansvarlig for. Skarp kritik bliver let årsag til konflikt, fordi smerten er større end ens evne til at lytte til kritikken. Er man i stand til at udholde ubehaget og mærke efter, om dog ikke ens kritiker har ret, kan man måske lære af smerten og bruge den til at komme videre med. Enhver konflikt kan omfortolkes til at være en slags kritik af ens levevis og livsforståelse, der udfordrer en til at udvikle ens evner til at håndtere det anderledes. 2. Små hverdagskonflikter. Alle har oplevet at været i konflikt med familiemedlemmer, kolleger eller venner og være kommet godt ud af det - dvs. på en måde, så man har det bedre sammen end man havde før. Man har måske lært noget nyt, man har fundet en modus vivendi, der giver bedre plads til begge parter, man har lært at det ikke var så svært at give slip på fikse ideer om hvordan tingene skal være. Sociale og internationale konflikter har de samme elementer, omend i en mere kompleks udgave: Magter vi at indrette os og se verden på nye måder, der giver begge parter plads? 3. Den hollandske socialpsykolog Carsten de Dreu og andre skelner mellem affektive og kognitive konflikter. De affektive involverer folks følelser og er svære at have med at gøre, mens de kognitive handler om viden (og kan kaldes uenigheder). Forskere har vist at de kognitive konflikter lettere lader sig udnytte til noget kreativt og produktivt i en arbejdssammenhæng, mens de affektive, ikke overraskende, oftere ingen steder fører hen. 4. Den amerikanske ledelsesforsker Dean Tjosvold taler om den konflikt-positive organisation, der netop søger at udnytte dagligdagens konflikter til at opnå større synergi, arbejdsglæde og effektivitet. Vil det sige at alle konflikter er gode, fordi vi kan lære af dem og sætte personlig, social og organisatorisk udvikling i gang? Nej, det sker i sagens natur kun, når den smerte, der er involveret, accepteres og kan holdes ud, mens man roder med problemet. Den invitation til udvikling, som konflikter byder os, er vi kun i stand til at tage imod, når vi accepterer hele situationen. "Det er okay at det gør lidt ondt her, det skal jeg nok komme mig over, for der er brændstof nok i denne her situation til at jeg kan lære noget meget nyttigt af det." Når man kan sige sådan, er man i stand til at løfte den udfordring, som konflikten præsenterer en for. Dette er den centrale betingelse 3 i konfliktdefinitionen: Der er kun konflikt når man ikke accepterer situationen. I den forstand optræder konflikten først når man har afslået invitationen til udvikling. Er man indstillet på at se det ubehag og den smerte, man så let giver andre ansvaret for, som en udfordring man vil lære af, varer det selvsagt meget længere, før situationen bliver til en konflikt. Hvad betyder det for den måde, vi forsøger at løse konflikter på i praksis? (De flg. otte punkter beskrives mere fyldigt i den engelske udgave af denne artikel.) 1. Anerkend at der er smerte. Parterne skal erkende, for sig selv og andre, at den aktuelle situation gør ondt. 2. Tag fat om smerten. Vreden, sorgen, ydmygelsen skal gives plads og leves ud på en måde, der ikke skader modparten. 3. Fortolk smerten. Hvad betyder den? Hvad vil den fortælle dig? Peger den på andre uløste problemer? 4. Se på din årsagsprojektion. Sørg for, at den ikke er ureflekteret og impulsiv. Prøv ikke at finde den objektive årsag (findes sjældent), men spørg dig selv om dine bebrejdelser er realistiske - når nu din vrede har lagt sig? 5. Undersøg din modparts fortolkninger. Hvordan ser han situationen? Hvad er hans smerte og hans fortolkninger af den? 6. Søg information og udvid din horisont. Din modstanders billede af situationen ligger sandsynligvis lige i den blinde plet i dit eget synsfelt. Brug ham til at lære at udvide dit synsfelt. Din største fjende kan blive din bedste lærer. 7. Se udviklingsmuligheder i stedet for forhindringer og trusler. En konflikt er ikke en vejspærring foran dig, men en forgrening af vejen. Hvilke nye muligheder byder den på? 8. Forfølger du veldefinerede mål - eller udvikler du dig? Klare mål er ofte blot overfladiske standpunkter, som vi holder frem foran os og stræber enøjet mod. Udvikling starter med at man lytter til menneskers dybere behov og søger dem virkeliggjort. Jeg håber at disse konsekvenser af et udviklingsperspektiv demonstrerer dets relevans for praktisk konfliktløsning. Nogle af de otte punkter er velkendte (f.eks. 5, 6 og 7), andre kræver mere end tredjeparter normalt forventer af parter i en konflikt (4 og 8) og de tre første punkter om smerte tager fat på konfliktens affekter på en måde, man først i disse år er begyndt at tage alvorligt i hardcore forhandlingssammenhænge (dvs. her kræves mere og andet end rådet "Gem din vrede bort"). Den klassiske forestilling om konflikt som en strid om uforenelige mål har en aura af koldkrig, hængepartier og spildt energi, mens en fokusering på smertens rolle som signal og invitation til udvikling forlener konflikter med et langt mere dynamisk potentiale, der kan udnyttes produktivt før konflikten er gået over gevind eller efter den er deeskaleret til et passende leje. |